民营企业中涉猎专精特新的机电工程企业数量并不多。在大多数人的印象里，这类企业往往管理粗放、技术水平不高、同质化严重，且大多数产值不高。

　　在安徽合肥，成立于1999年的中徽机电科技股份有限公司（以下简称中徽机电）则独树一帜：它不仅被评为国家高新技术企业，同时还荣获了安徽省专精特新冠军企业的称号。经过20多年的发展沉淀，董事长魏文品带领中徽机电从传统暖通销售安装型公司转型到机电安装行业平台化公司，这是如何做到的呢？

　　《企业家》杂志　　

　　弘扬企业家精神  传播管理智慧

　　魏文品　　

　　中徽机电科技股份有限公司董事长

　　1、资金链危机催生商业模式转型　　

　　20世纪80年代末、90年代初，年轻的魏文品还在安徽省合肥市一家主营冰棒和汽水的食品厂工作，负责冷库设备的操作维护。这家源自上海的食品厂宣布破产三年后，他自立门户开设了一家配件部，主营配件销售，随后逐渐涉足冷库和冷柜的维修。五年后他正式进入家电销售，代理空调、冰箱等产品。

　　彼时市场供不应求，家电需求量不断提升，生意开始有了起色。但市场的火热，又带来了新的挑战。

　　与现在人们在房子入住前就会预装好空调不同，当时是天气越热、空调卖得越好，其需求量在夏天集中爆发。恰巧在6、7、8月销售旺季，出现资金链断裂，“光卖不回款”让魏文品很头疼。因为当时按照行业管理，商场的账期是三个月一结。

　　这触发了魏文品的第二次转型——从家电零售商转为工程商。在他看来，做工程的优势是做一单是一单，一对一好结款，资金周转也相对少。刚开始只是小打小闹，陆陆续续接一些小工程。直到2008年，中徽机电接到了当地一所重点中学的项目，合同金额达3000万余元，从设计到最终安装均由中徽机电负责。

　　经过这一关键项目的历练，中徽机电在积累大项目经验的同时，还树立了品牌标杆，极大增强了魏文品的信心。当时正值房地产行业黄金发展期，接下来，公司发展势如破竹，一路高歌猛进，项目一个接一个。

　　然而，2012年，由于温州一客户的项目资金链发生断裂，导致中徽机电6000余万元的项目款无法收回，公司多元投资、管理失控的问题也随之暴露。资金被大量占用，又面临一笔贷款即将到期。这是魏文品创业以来第一次面临如此严重的危机，不仅可能会使市场信誉、渠道信誉丢失，更残酷的是企业站在了生死边缘。

　　关键时刻，一家同行主动找上门来，希望寻求合作共同拿下一个项目，因为中徽机电拥有项目资质。正是这笔项目的款项，帮助魏文品解了燃眉之急。看似是一个插曲，却深刻影响着中徽机电后来的发展。

　　此次危机给魏文品带来了深刻的教训。纵观所处的行业，许多企业倒闭的根源都是因为资金链断裂。“很多时候都是接了不该接的活儿，做了超过能力范围的事情，接项目缺乏标准”。如何才能规避这些风险呢？

　　从意气风发的年轻小伙到成熟稳重的中年企业家，魏文品再次站在了转型的十字路口。他意识到，正是由于自己很早就开始积累资质、深耕技术，如今才具备了“赋能同行”的能力。此次转型将面向更长远的未来，那就是从直营转向平台模式。

　　他背后的考量是，这不仅可以解决现金流的问题，同时能够更好地降低资金风险。他当即组织了一支团队，专门面向缺乏资质和技术的同行做推广，中徽机电提供资源嫁接、技术支持以及运营管理的发展模式。经过摸索，魏文品下定决心举全公司之力全面发展平台模式。

　　一切都是偶然中的必然。一方面是形势所迫，“当时没有资金做直营，做工程就需要垫资，可钱从哪里来？”另一方面，基于长远的考虑，这个行业始终存在“三难”：一是接项目难，二是实施项目难，三是收款难。建筑行业属于订单驱动型，很多问题只能在持续的发展中解决。对于工程企业来说，必须要有源源不断的新项目，才能实现规模和流水的增长，而平台模式无疑是最好的出路。

　　敢为人先，有舍才有得。这个决定，奠定了中徽机电未来发展的主航道，从工程资质提供商，向高质量项目管理产业链经营平台转型。这在当时的安徽省内还是首家，后来吸引了同行争相学习。此举也进一步推动中徽机电在规模上、市场品牌上站在了更高位置。

　　2、数字化落地提升企业效率　

　　“这两年行业普遍低迷，为什么我们还能维持稳步增长呢？主要是过去几年吃亏吃得早，接受了市场的洗礼，让我们变得更加成熟。”这是魏文品对他走过弯路的总结。

　　后来，魏文品在与渠道合作的过程中，给自己坚定地确立了几个“不能做”。

△对于工程企业来说，必须要有源源不断的新项目，才能实现规模和流水的增长，而平台模式无疑是最好的出路。

　　第一，有风险的项目不能做；第二，没有回款的项目不能做；第三，没有利润的项目不能做。

　　同时他也给自己和高管团队树立了两条铁律：第一，不做错事，大的决策不能出现失误；第二，不做超出能力范围的事情。

　　但仅仅记住这些理念还不够，关键在于如何贯彻、执行到位。经过一番思索与咨询，魏文品认为，“数字化”是实现落地的重要手段。如果说上一个创新“商业模式”是被迫进行的，那么“数字化”创新便是一种主动寻求。魏文品说：“在生存和发展之间，首先要保生存，否则创新就很难。吃穿不愁的人，创新才有环境、才有灵感。”

　　居安思危，只有将管理过程做到标准化、透明化、可视化，才能真正实现风险可控、组织高效。魏文品认为，数字化系统可以把一把手的原则和理念贯穿到整个组织中。如今，从线索报备、投标、中标、签合同、工程款支付都全流程线上化，整个链条非常迅速。魏文品分享道：“传统的线下看合同看半天，每个人的意见还不一样，但是线上关于合同的信息都是共享的，比如评审数据，相关人员都可以看到，决策就很迅速。”虽然“数字化”近些年在企业的渗透率已经大大提升，但在很多企业仍旧使用手批报销单的工程行业，推行起来并不容易。首先是老板的数字化理念和意识相对较弱，其次是人员素质普遍不高。

　　以魏文品的经验来看，尽管有很多企业老板愿意做数字化，但团队是强烈反对的，因为一旦推行数字化，就意味着信息透明化、流程规范化。“数字化投入是一个持续的过程，民营企业每投一分钱都要看回报，短期来看数字化很难出效果，但是长期来看效率一定会有所提升，风控能力也会更强。”所以推行的关键，在于一把手的决心和意志。

　　这一次中徽机电又走在了前列。正是有了早期的摸索，才出现了这样的一幕：直到项目完成，中徽机电和客户的一把手还没有见过面。因为数字化帮助中徽机电实现了正规核算、效率高、透明化，客户完全可以用数字化系统实现流程的清晰可见。

　　3、坚持发展导向，聚焦组织能力打造　

　　回想二十多年公司的发展历程，魏文品把现在的成绩归功为三点：保持市场洞察力、围绕主营业务发展以及坚持发展导向。

　　公司如何持续发展？一方面，企业必须通过机制、体系的搭建，降低对个别人才的依赖，形成组织能力。数字化就是要萃取优秀员工的经验做法，并升级为组织智慧。另一方面，真正找到顶尖的人才，并且让他能够留下来。

　　现在中徽机电已经有十几亿元的规模了，增长离天花板越来越近，魏文品花在思考组织能力上面的时间也就更多。为了更好地打造这一能力，中徽机电开始寻求与咨询公司的合作，比如改进咨询、和君咨询等。

　　如何跟咨询公司合作，这也是很多企业一把手的困惑。由于接触咨询公司比较早，魏文品也积累了不少心得：企业要知道自己到底需要什么，要解决的问题是什么。有的企业认为给咨询公司花了钱，什么都依赖咨询公司，这是一种误区。

　　在和咨询公司合作的过程中，要放低身段，提高要求。放低身段，指的是向这些高水平的老师虚心求教。但同时还要敢于对咨询公司提要求，老师有水平，还得真正投入。在内容上配合咨询公司。咨询公司是过程专家，他们擅长的是通用性的方法论，但对企业的具体内容并不了解。企业不能以咨询公司不懂业务为由就轻视或不配合。企业要做出改变，主动对接咨询公司的优势，从而实现更好的融合。这是一把手的责任。在中徽机电，魏文品担任起了这个角色：把咨询公司的专业性和公司的具体业务进行嫁接，进行了语言的转化，让团队看得明白，同时更加意识到咨询公司的价值。

　　面向未来，魏文品提出要做好以下三点。

　　第一，利用好窗口期，完成影响力跃升。工程行业还有十年发展的窗口期，在此期间行业集中度会进一步上升。

　　第二，关注变化，抢占业务制高点。“能把猪吹上天的风”在机电工程行业出现的概率不大，但阵阵小风不断，因此关注、研究细分市场变化就显得非常重要。判断什么时候“风起”很重要，判断什么时候“风停”更重要。       

　　第三，发挥公司特色，形成差异化优势。未来的竞争不再是单个企业的单打独斗，而是“以客户需求为中心”的生态圈与生态圈的竞争。在生态圈中，企业有两种生存状态：一种是成为核心企业，拥有独特的资源或基于客户需求的认知，修炼出独特的核心能力；另一种是参与具有竞争力的生态圈，成为其重要的组成部分。

　　中徽机电平台化的运作模式，使其具备了打造生态圈的初步基础。魏文品表示，未来将发挥这一特色，持续修炼核心能力，形成“以直营模式探索市场认可的解决方案，完成‘1’；以合伙人模式聚集资源、进行复制，完成‘1到100’，打造设计、制造、安装、运维和服务为一体的生态圈”。